建材流通演变与厂商应对策略

一、通路革命动了我们的“奶酪”：建材流通领域发展演变趋势分析

1、随着装饰建材领域“超级终端”（大型超市）的兴起与迅猛发展，市场权力正在逐步向超级零售终端转移，传统的批发零售网点的作用明显下降。虽然建材超市在中国大陆出现不过两、三年时间，但其“天天平价”、“一站式购物”、“无条件退货”、“一站式服务”等理念已深入人心、倍受消费者青睐。建材超市的兴起与迅猛发展势必引起装饰建材流通领域的一场大“革命”。到目前为止，至少有5家以上超市经营企业宣称要在3~5年之内在中国大陆建成50家以上超市，如英国的百安居、德国的欧倍德、美国的家居货栈、瑞典的宜家、法国的美乐华亭、中国本土的东方家园、好美家、家居等等，这些都是建材流通领域的“超级大鳄”，其中有全球第一的美国家居货栈，欧洲第一、全球第三的英国百安居。如果这些超市经营企业的扩张计划按预期实施，那么三、五年之后超市将要占到建材零售的30-40%的份额。事实上，在欧洲超市要占到建材零售90%以上的份额，在上海，超市起步两、三年也已经占到家居建材零售40-50%的份额。特别是去年以来，建材超市已经把战火从华东、华北等中心城市如上海、北京等燃到了华南的中心城市如广州、深圳，目前已有数家超市已在广州、深圳落户。一些单店营业面积过万平方米的地方建材超市也开始在一些二线的地级城市不断涌现，如单店营业面积达1万1千平方米的东莞“华美乐”建材超市（城区店）即将于今年3月下旬开始营业，“华美乐”在东莞的另外两个大型建材超市及上十个专业加盟店也在紧锣密鼓地建设当中。战火燃到内陆省会城市及经济发达的地级城市也是迟早的事。在如火如荼的建材市场面前，就连海尔也不甘寂寞，于2002年6月在德国与欧倍德签订了合资协议，新公司注册资金1.8亿欧元（约13.87亿港元），以联合品牌“OBI—HAIR”（欧倍德—海尔）在10年建造100家建材超市，致力于打造中国建材流通的领导品牌。

 

2、装饰公司的品牌运动方兴未艾，“游击队”式的施工队伍的市场越来越狭窄，消费者本着整体装修效果方面的考虑越来越倾向于花钱“购买”正规、有品牌保障的装饰公司从装修设计、材料采购到施工的“一揽子”服务，装饰公司成了建材领域一股重要的分销力量。由于正规的装修公司购买量大，一般都倾向于在大型批发商或厂家采购，装饰建材零售市场的“人气”越来越淡。很多零售商都哀叹市场越来越淡，生意越来越难做。而实际上近几年来装饰建材的年均增长率仍在两位数以上。因此，不是市场越来越淡，而是传统地租式的建材零售市场越来越淡。

3、部分地区的“精品房”政策也使工程直接采购比例上升，挤占了建材市场的零售生意。通过对建材贸易商的调查得知，工程业务大约要占整个装饰材料销售的30-40%，而且随着“精品房”政策的推广，这个比例还有上升的趋势。

 

4、精明的商家已意识到了不能再“守株待兔”，开始深入小区开展推广与直销拦截，也抢去了相当一部分的建材市场零售生意。例如，作者的一位旧部，投资几万元在东莞的一个住宅小区开了一间面积在70平方左右的陶瓷店，利用“扫楼式”的推广却占有了该小区15%左右的陶瓷消费，月均营业额可达15-20万元，高峰时可超过30万元。而且，该小区还有另外5家陶瓷店。由此可见，小区推广推广与拦截做得好，也可分食建材零售20-30%的市场。

 

5、在传统的建材终端零售被工程及装饰公司直接采购、超市、小区拦截与直销等分食掉60-70%的市场的情况下（如上分析，这一比例还有可能上升，因为工程的直接采购比例将有可能上升，超市销售在近几年内则是毫无疑问地飞速发展），传统分销领域（如品牌专卖店）的竞争又日益加剧：建材市场越盖越多、老市场越扩越大，经营商户与品牌专卖店爆炸式增长，稍微有点实力的品牌都在建专卖店，建材厂商在通路尤其是销售终端的硬件投入（如店面装修）普遍加大，人流量被严重“稀释”，单店销售额与利润额下降、风险增高，普遍出现了“漂亮的专卖店不走货、不赚钱”的现象。据我们的调查显示，不少陶瓷企业在去年专卖店的数量都有较大幅度的增加，而同期销售额却没有明显增加。在东北沈阳，我们还发现一家名牌建陶企业近千平方米的专卖店，最差时月销售竟然不足一万元，通路危机由此可见一斑。

但是，建材厂商在通路领域的软件投入如培训、管理方面的投入仍普遍不够重视。通过加强对传统分销通路的软件投入与精细化开发管理，传统分销通路仍然可以有所新作为、大作为！

以上现状和发展变化趋势说明，建材厂商如果单纯强调终端的数量与硬件投入，已很难再获得理想的业绩。为了获得理想的业绩，建材厂家必需实施通路转型，并且同时督导、帮助经销商实现功能和能力的转型。

 

二、如何成为通路“大革命”中的“大赢家”——装饰建材销售通路转型的基本方向及厂商应对策略思考。

为了适应建材流通领域的变化，厂商双方都必需实施销售通路的转型，加强对新型通路的开发与把握，并同时实施对传统分销通路的改造，争取做到“西方亮了东方也还亮”。行动的方向为：

1、从单一平面分销通路转变为多种通路并举的立体化通路。建材厂商尤其是贸易商必需加强的通路有：工程销售通路、装饰公司销售通路、建材超市销售通路、住宅小区推广通路。制造商必需从组织上、人员上加强对工程、超市等业务的服务、支持与统筹协调能力，经销商必需建立专业的工程、小区、超市、装饰公司等销售队伍。

 

2、改变单一的专卖店销售模式为严格管制下的密集、广泛分销。不要过分依赖专卖店，广泛利用专区、专柜提高网点密度，同时又可有效降低终端加盟的门槛与经营风险。对于已经亏损的专卖店，不要轻易放弃，可以改造为专区、专柜店。但需要注意的是，实行密集分销要与严格的市场管制尤其是严格的价格管制相配合。而管制市场的前提又是杜绝赊销，否则难以有效牵制下游分销商。最好同时配套分销商利润月度返还制度，这样一旦发现违反市场规范的行为如低价倾销时才能保证处罚的力度。比如，日丰管在某市的一位总经销，在不赊销的情况下严格管制市场价格，在市区铺设了300多个零售网点，年销售额可达2400多万元，市场占有率超过60%；立邦漆也正是密集建设零售网点才能稳座中国涂料行业的头把交椅；好太太晾衣架则依靠其密集分销创下了中国晾衣架市场50%的市场份额，单一品种年销售突破两亿元。目前陶瓷厂商在销量与市场占有率上长期难以获得突破的主要原因之一就是过分依赖专卖店与市场保护，终端加盟门槛与经营风险太高，没有广泛动员、发展多种形式的分销（如专卖店、专区店、炒货店、小区便利店等），网点密度太低。新中源的市场运作虽不算精细，产品也算不上是最优秀的，但凭借其多品牌建立起来的密集分销，却轻松坐上了中国乃至世界陶瓷“老大”的交椅。尽管实行密集分销会提高市场管制的难度，但成功的案例（如日丰管的部分地区经销商）证明，良好的市场管制与密集分销并不是对立的。在二者必需舍其一的情况下，密集分销远远比单店质量与“终端保护”更重要。

 

3、在对建材超市业务的开拓管理上，要加强对超市业务的研究与重视，更不能采取抵制排斥态度，因为只要消费者喜欢，再大的企业也阻挡不了这种新型业态的出现与发展的。马可波罗瓷砖从去年开始成立专业的超市销售服务队伍、重视与超市的合作，当年超市销售就达到数千万元、占到总销售的近10%，一些超市单店月销售可达百万元，超过了很多区域总经销的销量。对于一些强势品牌而言，只要掌握了与超市沟通、谈判与合作的要领规律，与超市打交道也许并不象您想象的那样难，超市对原有网络的冲击也许也并不象想象的那样严重。为了做好对超市的合作与服务，要转变经销商全面分销功能为区域性配送服务功能。为了转变经销商的思想观念与认识、帮助经销商实现功能与能力的转型，制造商必需在转型前及转型中向经销商提供必要的培训与辅导，让他们重视超市而不是抵制超市，并要学会超市业务的运作要领，学会有效地与超市谈判与合作。由于连锁型的建材超市具有跨区域的特点，因此，制造商必需对跨区连锁建材超市实行统一开发、统一签约、统一管理、分区配送结算，否则，会导致市场秩序的严重混乱，对传统分销网络造成本可以避免的冲击与损害。

 

4、加强对传统分销通路的软件投入，从单一注重终端网点的数量及硬件竞争转变为注重软件的竞争，如通路管理水平的竞争、通路培训水平的竞争、终端促销推广能力的竞争、通路成员（经销商）人员素质的竞争、通路服务质量的竞争等。

 

5、通路管理则要从粗放式向精细化、制度化、政策化、规范化转变。为了保证通路政策、制度的执行力，企业必需从组织及人员上强化对通路制度、政策执行中的督导。

 

6、贸易商则要集中精力与资源，强化自身的核心能力与核心优势，提高专业化水平。为此，大型制造商需改变以往单一的区域总经销的做法而根据经销商的资源、优势、能力将工程、装饰公司、超市及传统的分销网络的开发管理分开授权，确保做到对分销通路的专业化、精细化开发与管理。只有这样才能保证经销商不至于在通路大变革中资源、能力不能集中于培养、强化其核心能力与优势，才能让经销商在大变革中经受得住“生存权”的考验，从而厂家的通路才能在大变革中不断提高适应性与安全性。(文/汪光武)

 

此外，作为制造商，在加强对传统销售通路的改造的同时，还应该进一步加强产品质量、成本等管理，加强品牌的塑造与传播，否则，会因产品质量不稳定、价格缺乏竞争力、品牌拉力不够而被超市拒之门外。